Промышленный субконтрактинг может быть определен как сделка, по которой предприятие, называемое субконтрак-тором, уполномочено другим предприятием, называемым главным контрактором, обеспечивать последнее товарами или услугами для своих коммерческих целей.
При успешном развитии субконтрактинга возможна перспектива оптимальной организации производства высококачественной продукции, создания научной базы для разработки новых товаров и, как следствие, получения долгосрочных конкурентных преимуществ. Для предприятий-партнеров такие отношения являются одним из путей сохранения и развития производства.
Следует различать объемный субконтрактинг, когда организация, имеющая техническую возможность выполнить операцию, в связи с перегруженностью уполномочивает субконтрак-тора, и специальный субконтрактинг, когда основной контрактор получает товары или услуги, им не производимые.
Производственные соглашения могут также предусматривать некомплексную обработку материалов субконтрактором. В таких случаях соглашение имеет отношение к поставке услуг. Различают четыре вида такого субконтрактинга.
1. Заказчик предоставляет субподрядчику сырье и техническую документацию.
2. Субподрядчик выполняет производственные операции в соответствии со спецификациями заказчика, используя свое сырье.
3. Субподрядчик участвует в проектировании продукта.
4. Субподрядчик разрабатывает продукт и осуществляет его производство.
Понятие субконтрактинга появилось в 60-е годы XX века. Промышленные гиганты, ориентированные на выпуск массовой продукции и единолично занимавшиеся ее разработкой и изготовлением, несли огромные издержки на содержание непрофильных и вспомогательных производств. В результате теряли способность быстро реагировать на изменения рыночного спроса.
В Японии был введен принцип организации производства Just in time, основными целями которого стало сокращение издержек и сроков, улучшение качества продукции и минимизация производственных запасов. Этот принцип лег в основу новых производственных отношений, получивших развитие в последующие десятилетия во всем мире.
Различают две основных модели субконт-рактинга. Первая — японская, имеющая вертикальную структуру, где у одного предприятия-заказчика имеется разветвленная сеть субподрядчиков, которые в свою очередь предоставляют заказы другим организациям. Вторая — американская, представляющая собой горизонтальную структуру, включающую одного крупного заказчика и сеть малых предприятий, которые выполняют конечные производственные операции.
В Европе, где развитие партнерства достигло высокого уровня, применяется смешанная модель промышленного субконтрактинга — сочетание вертикальных и горизонтальных структур. Так, во Франции в рамках субконтрактинга предприятия осуществляют 1/5 общего объема производства. Процесс обращения к подрядчикам затронул вначале крупные структуры, а теперь уже многие малые и средние хозяйствующие субъекты заинтересованы в партнерстве. Это объясняется тем, что специализация является одним из основных условий конкурентоспособности малого бизнеса.
В России этот процесс не получил широкой известности среди руководителей промышленных предприятий. Причина — слабая инфраструктура, самоорганизация и взаимное недоверие. Среди тех, кто уже работает с производственной кооперацией, также велика степень взаимной неудовлетворенности. Основные претензии к субконтракторам — низкий уровень качества, просроченные поставки и необоснованное завышение цен. Больше всего нареканий по несвоевременности оплаты. Использование свободных мощностей предприятий России зарубежными производителями невозможно из-за отсутствия на них международной системы сертификации.
Поиск оптимальных условий деятельности ведется на всех этапах развития предприятия. Поэтому вопрос о субконтрактинговых отношениях возникает не только на стадии создания или реорганизации предприятия, но и в текущей работе.
Ранее субконтрактинг рассматривался как один из способов сокращения производственных затрат: обращение к заказчикам иногда более выгодно, чем сохранение внутреннего производства. Сегодня при принятии решения об обращении к подрядчикам руководство учитывает и факторы стратегического развития производства.
Производственная гибкость. Предприятие освобождается от затрат, связанных с управлением основными фондами и трудовыми ресурсами. Заказчик может быстро переключиться на другого партнера, если подрядчик перестает отвечать его требованиям.
Использование компетенции подрядчика.Специализация позволяет увеличить производительность и улучшить качество продукции.
Экономия капитальных затрат. Формируется цепочка кооперированных поставок, которой возможно управлять.
Завоевание новых рыночных ниш. Высвободившиеся за счет сокращения внутренних инвестиций средства могут быть направлены на изучение рынка и продвижение нового товара.
На любом этапе жизненного цикла товара субконтрактинговые отношения имеют свои преимущества. Выпуск пробных партий товара можно осуществлять на мощностях подрядчика. В период развития и пика производства субконтрактинг не позволяет создавать лишние мощности. При спаде производства заказчик имеет возможность разрабатывать новый продукт.
Недостатки субконтрактинга, такие, как возможное снижение качества продукции, риски появления новых конкурентов и потери независимости, могут быть устранены при правильном планировании кооперационных связей.
Внедрение практики субконтрактации в России будет способствовать росту конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей и ускорению развития всех отраслей промышленности. В организации межкорпоративных отношений важно активное участие органов власти, отраслевых ассоциаций, союзов товаропроизводителей, торгово-промышленных палат. Создание межрегиональной ассоциации субконтрактинговых организаций позволит выработать единые стандарты работы и усилит позиции промышленных предприятий, участвующих в этом процессе.
Автор: Н. Месяцева
Источник: Промышленный Вестник 2001г.
